思维模型能提高成功可（kě）能性。

思维模型会给你提供一种（zhǒng）视角或思维框架，从而决定你观察事物和（hé）看待世界的视角。顶级的（de）思维模型能提高你成功的可能性，并帮你（nǐ）避免失败（bài）。
打造多元思（sī）维模型想法来自查理·芒格，而查理·芒格是沃伦·巴菲特的得（dé）力（lì）助手（shǒu）。Farnam Street曾这样描述思维模型：“思维模型是你大脑中用（yòng）于做决策的工具箱（xiāng）。你拥有的工具箱越多（duō），你就越能（néng）够（gòu）做出正确的（de）决策。”不管你（nǐ）是做一（yī）些（xiē）重大决策（cè）、领导团队还是制定（dìng）市场战略（luè），思维（wéi）模型（xíng）都能够在其中发挥至关重要的作（zuò）用（yòng）。SkillShare的创（chuàng）始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn，分享（xiǎng）了他在（zài）经营公司、管理团（tuán）队的过程中，最常用（yòng）的（de）16种顶级思维模型。

01做决策
1、 沃伦·巴菲（fēi）特的双目标（biāo）清单系统（Two-List System）Mike Flint 做了巴菲特的私人（rén）飞行员十年之久（jiǔ），还曾为（wéi）美国四任（rèn）总统开过飞（fēi）机，但他在（zài）事业上依然（rán）有更多（duō）追（zhuī）求。有一次（cì），他和巴菲特（tè）在探（tàn）讨（tǎo）他的职（zhí）业生涯目标时，巴菲（fēi）特让他（tā）去做这么一（yī）件（jiàn）事：首先，巴菲特（tè）让Flint写下他职业生涯最（zuì）重要的25个目（mù）标来。于是Flint花（huā）了一些时间把这（zhè）些目标写了下来。然后，巴菲特让他（tā）审视（shì）一下这个清单，然后（hòu）圈出（chū）他认（rèn）为最重要的5个。Flint也照做了（le）。Flint现在有（yǒu）了2个清（qīng）单：一（yī）个是他（tā）认（rèn）为自（zì）己职业生涯最重要（yào）的5个目标；另一个是另外20个他也觉得比较重要的目标。巴（bā）菲（fēi）特问 Flint：你（nǐ）现在知道该怎么做（zuò）了么？Flint回答道：知道了。我现在会（huì）马上开（kāi）始着手实现这5个目标（biāo）。至于另外20个（gè），并没有那么紧急（jí），所以（yǐ）可以放在闲暇的（de）时（shí）间（jiān）去做（zuò），然后（hòu）慢（màn）慢把它们实现。巴菲特听完后说到：不，Flint，你搞错了（le）。那些（xiē）你并（bìng）没有圈出（chū）来的目标，不是你（nǐ）应该（gāi）在闲暇时间慢（màn）慢完成的事，而是你应该尽全力避免（miǎn）去做的（de）事，你应该像躲避瘟疫一（yī）样（yàng）躲避它们，不去花（huā）任何的时间（jiān）和注（zhù）意力在（zài）它们（men）上面。这让我想到了三件事：1. 有目标是非常重要的。当有了（le）具（jù）体（tǐ）的目标，你才（cái）能反复地推演实现这（zhè）个目标（biāo）的方法和（hé）路径，才能在每天早上睁眼（yǎn）之后明（míng）白（bái）自己应该围绕（rào）什么东西优化（huà）和努（nǔ）力。我听过的另外的一（yī）个（gè）很（hěn）好的表述方法是（shì）：将开放式的问题变成封闭式（shì）的问题。而「什么（me）都能做（zuò）」或者「所有方向都可以是方向」是（shì）最可怕的，对于个人（rén）或是企业都是如此。2. 专注很有（yǒu）力（lì）量。在一个人的认知资（zī）源有限的情（qíng）况下，一段（duàn）时间如果（guǒ）有太多目（mù）标，那（nà）么很可能哪个都无法完成。尽管「专注」和「聚焦」的概（gài）念已经被现代人提及的太多（duō），但真正能做到准确地（dì）辨识自己（jǐ）的（de）欲念，去除自己不真正需要的（de）东西的人，还是（shì）少数的。3. 比起「有所（suǒ）为」，「有所而不为（wéi）」可能更（gèng）关键。这可能和芒格（gé）说的「Invert, always invert」 有相（xiàng）通之处。没有（yǒu）被选中的那（nà）20个目标，其实也是你感兴趣的或者有（yǒu）意义的，所（suǒ）以就很容易找（zhǎo）到各种合理的理（lǐ）由去在那些目标上（shàng）花（huā）时间。但（dàn）它（tā）们才是默默消耗（hào）掉时（shí）间（jiān），转移你的注意力，又不能真正产出成果的事情，这种（zhǒng）目标（biāo）比看起来明显就很（hěn）愚蠢的东（dōng）西更加危险。2、10/10/10原则（zé）我们大多（duō）数人（rén）做决策（cè）时都会存在一（yī）个（gè）问题（tí）：不考虑这个决（jué）策可（kě）能带来的长远（yuǎn）影响。这时，你可（kě）以根据10/10/10原则来考虑所做的决策可能带来的长远（yuǎn）影响（xiǎng）。这个原则就是：

• 这个决策（cè）在10分钟（zhōng）后，会产生什么影响？
• 这个决策在10个（gè）月后，会产生什么影响？
• 这个决策在10年（nián）后，会产生什么影响？

在做决策时如果能（néng）践行10/10/10原则，这将（jiāng）有助于你在（zài）决策时免受（shòu）感性因素的影（yǐng）响，迫使你考（kǎo）虑（lǜ）到这（zhè）个决策可能会带来（lái）的长远（yuǎn）影响，从而做出更加明智的（de）决策。3、忽略结果（guǒ）（不根据（jù）结果判（pàn）断决策的正确与否）被誉为‘扑克（kè）女公爵’的顶尖扑克选手Annie Duke这样说道：“很多人陷入的最（zuì）大陷（xiàn）阱是，他们根据结果来判断（duàn）表现。如果他们赢了，他们就（jiù）会因为他们做了正（zhèng）确的决策。如果他们（men）输了，他们就会认为他（tā）们运气不（bú）好。在我的前半生（shēng），我是一个非常（cháng）有竞争力的（de）扑克玩家。这是我学（xué）到（dào）的有关做决策的最重要的经验（yàn）之一（yī），现在我把它（tā）带到了（le）商业世界（jiè）。”在你做决策时，你是不可能（néng）掌（zhǎng）握（wò）所（suǒ）有的信息的，即便如此（cǐ），你依（yī）然是可以掌（zhǎng）控（kòng）决策流程（chéng）的。每当（dāng）我要做一些重大决策时，我都会向周围的人咨询（xún）意见并得到反馈，包括（kuò）我的管理团队（duì）、董事会、员工（gōng）和客户等。这样（yàng）我就能够（gòu）了解每一个（gè）人的看法，我采（cǎi）用的这套决策流程能让我及时地降低决（jué）策（cè）风险（xiǎn）。不管事（shì）情进展得是特别顺利还是（shì）特（tè）别不（bú）顺利，你（nǐ）都要（yào）保持稳（wěn）定，这（zhè）一（yī）点很重要，这能让你避免归因偏差。用“忽略结果”的（de）方法来看待决策（cè），它能够提高你做出高质量决（jué）策的几率。

4、正（zhèng）确与非共识

全球殿堂级对冲基（jī）金Bridgewater Associates的（de）创始人、当世（shì）名（míng）列前端的金融超级巨头Ray Dalio认为：每个人每天都会做（zuò）很（hěn）多决策，而这些决策都（dōu）会产生一定（dìng）的影响。从（cóng）本质上说，你的生活质量取决于你（nǐ）做的所（suǒ）有这些决策的质量。要想在市场上获（huò）得成（chéng）功，你必须成为（wéi）一个独（dú）立思考者，因为共识通常都是错（cuò）误的。你必（bì）须要有与众不同的观点和视角（jiǎo）。要（yào）想在股（gǔ）市或创（chuàng）业中（zhōng）获得成功，你就不能与共（gòng）识为伍，而是要（yào）做出正（zhèng）确的（de）决策。要想获得指数（shù）级的增（zēng）长成果（guǒ），你必须（xū）要（yào）做到既不要循（xún）规蹈矩，还要做出正确（què）的决策。这说起来容易（yì）做起来难，因为大多数（shù）时候你的决策都是错误的。然而，一旦（dàn）你做出了正确的决策，那（nà）么市场给你的回报将是呈幂律分布的，即少数的（de）正确决策将带来（lái）巨大（dà）回（huí）报。5、“3”的法则我从麦肯锡的一位导师那（nà）里（lǐ）学到了一个（gè）建（jiàn）议：“3”的法则。即（jí）当你试图（tú）说服一个比较资深的人（rén）去做某件事的时候，一定要给出3个原因。不是两（liǎng）个（gè），也不（bú）是4个，要正正好（hǎo）好给出（chū）3个原因（yīn）。我非常喜欢这个法则。不（bú）管是进行优先级排序还是（shì）提建议（yì），我（wǒ）都（dōu）会将这（zhè）个法（fǎ）则作（zuò）为（wéi）一个指导（dǎo）框架。

02战（zhàn）略

6、有竞争力的护城

在古代，城堡通常都被护（hù）城河环绕着（zhe），护城（chéng）河起到保护城堡的作用。护城河越宽，城（chéng）堡（bǎo）就（jiù）能得到越安全地保护，因为这样敌人就很难攻破城堡（bǎo）；如（rú）果（guǒ）护城河太窄（zhǎi），便起不到（dào）太大的（de）保护作用，因（yīn）为敌人很容易（yì）就（jiù）能穿越（yuè）护城河攻破（pò）城（chéng）堡。在巴菲特看来，城堡就好比公（gōng）司，而（ér）护（hù）城河就好比这家（jiā）公司拥有的竞争（zhēng）优势。他希望自己手（shǒu）下的经理们都（dōu）能不断地加宽城堡（bǎo）周围的护城河。我非常喜欢上面那张图，因为它很（hěn）清楚地解释了一家公司的护城河都有哪些。你（nǐ）会（huì）发现，Facebook在自（zì）己周（zhōu）围几乎构（gòu）建起（qǐ）了图中所示（shì）的所有这些护（hù）城河：高转换（huàn）成本、网络效应和有（yǒu）效规模等。在考虑竞争优势和（hé）策（cè）略的时候，一定要（yào）考虑你未（wèi）来将构建起什么样的护城（chéng）河，这一点很重要（yào）。因为它能让你的公（gōng）司抵御住（zhù）任何竞争者的入侵，从而获得（dé）长久性的（de）胜（shèng）利（lì）。

7、网络效应和临界（jiè）规模网络效应是指，当（dāng）一个产品（pǐn）的用户数（shù）越多，该产品对（duì）用户的价值（zhí）就（jiù）越大（dà），这反过来（lái）又能（néng）吸引更多（duō）用户（hù）使用该产品。同（tóng）时（shí），该产品的（de）价值（zhí）跟用（yòng）户数的增长成二次方关系（xì），即著名的“梅特卡（kǎ）夫定律Metcalfe's law”：产（chǎn）品（pǐn）的价值等于用（yòng）户数量的平方。没有（yǒu）什么业务的规模（mó）化扩张速（sù）度能（néng）比软件业（yè）务还快，也没有什么能比网络效应能更高效地为公司业务构建起安全（quán）的护城河。网络效应已经成为（wéi）了任何策（cè）略的一个筹码。通常情况下，公司用户数（shù）一旦达到（dào）临界（jiè）规模，触发（fā）网络效应，公司就能（néng）通过规（guī）模经济赢得巨大的成本优势。由（yóu）于（yú）网络效应显著，先发创（chuàng）新者（zhě）可能会实现赢家通（tōng）吃。这（zhè）是（shì）所有创业者梦寐以求的事。8、集中式（Centralized）、分（fèn）散式（Decentralized）和分布（bù）式（Distributed）“区块链在政治上是分散式的（de）（没有人（rén）控制它们），在架构（gòu）上的分（fèn）散式（shì）的（没有基（jī）础设施中心店)，但（dàn）它们在逻辑上是集中式的（有一个普遍的认同（tóng）状态（tài），它的系统表现得（dé）就像（xiàng）一台电（diàn）脑（nǎo）)”。——以太坊联合创始人Vitalik Buterin要想实现网络效应（yīng），其中的一个（gè）关键要素就（jiù）是（shì）建立一个分布（bù）式和分散式模型，将权力移交（jiāo）给个人。理解了集中式、分散式和分布式（shì）之（zhī）间（jiān）的区（qū）别（bié）后，你（nǐ）就能（néng）更好地理解比特币以及其底层技术区块（kuài）链究竟是如何运（yùn）作（zuò）的了。9、博弈论“博弈论研究的是人们在（zài）战略情（qíng）景下的行为（wéi）方式。这里的‘战略’是指，对（duì）弈双方在平（píng）等的对局中各自利用对方的策（cè）略变换自己（jǐ）的对抗策略，从而（ér）达到取（qǔ）胜（shèng）的目（mù）的。战略思维不仅（jǐn）在（zài）跳棋、象棋和棋牌上至关（guān）重要，在（zài）许多（duō）商业决（jué）策中也是（shì）至关重要的。”——经济学家Greg Mankiw用一句话（huà）简单概括博弈论：选择一种能够让（ràng）你的竞争对（duì）手的（de）最大优势最小（xiǎo）化的（de）策略。10、 规模经济（jì）规模经济是指，在成本或（huò）管理（lǐ）费用不变的情况下，能够让公司业务实现指数（shù）级增长（zhǎng）。软件行业的创业（yè）公司是规模经济的最大（dà）受益（yì）者之一。像Google、Facebook、Twitter这（zhè）样的公司都能够在不增加任何固定成本的情况下（xià）获（huò）取（qǔ）更多的用户（hù）。相比而言，服务类的公司更难（nán）实（shí）现规模化扩张（zhāng）。下面（miàn）以Amazon为例，看看规（guī）模经济是如何在它身上（shàng）发挥效果的（de）：Amazon AWS的“飞轮”

03领导（dǎo）力

11、 金字塔原理根据金（jīn）字塔原理（lǐ）：要将（jiāng）思想组织成金字（zì）塔结构。金字塔原理中的三（sān）个核心思想是：

• 先从答案开始。
• 分（fèn）组总结（jié）你（nǐ）的支（zhī）撑（chēng）论点（diǎn）。
• 有逻（luó）辑地对你的支（zhī）撑论点（diǎn）进行排序（xù）。

在思考沟通（tōng）的时候，我都会参（cān）考金字塔原理（lǐ）。先把（bǎ）答（dá）案快速摆（bǎi）出来（lái），而不是慢（màn）慢揭示答案，这样有助于更快地（dì）得出结论，让每个人都能保持一（yī）致，从（cóng）而进行坦诚的交流。12、99/50/1框（kuàng）架你可（kě）以根（gēn）据这个框架方法来决定该（gāi）在什么时（shí）间点去和你的产品团队（duì）检查工作进展（zhǎn）。我在自己（jǐ）的（de）公司就（jiù）在（zài）使用这个方法。如果你也想使用这个（gè）方法，你应（yīng）该在这几个关键时间点与你的（de）产品团（tuán）队检查（chá）工作进展：在（zài）项目刚（gāng）开始的时候，即还有99%的工作没有做（zuò）完的（de）时候。在项目进行到一半的（de）时候，即还有大概50%的（de）工作没（méi）做完的时候。在项目（mù）即将完成的时候（hòu），即还有（yǒu）1%的工作没做完（wán）的（de）时候（hòu）。我最喜欢的一句话就是，“尽早同步（bù）工作进展、经常（cháng）同步工作（zuò）进展。”也就是说，当项目刚开始执行（háng）的时候要（yào）多参与（yǔ），随着项目的执行，要越（yuè）来（lái）越少地参与进去。13、直接责任人（DRI）苹果公司公司发（fā）明了这（zhè）样一（yī）个管理概念：直接责任（rèn）人（Directly Responsible Individual，简称DRI）。DRI遍布于公司各（gè）个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。DRI的名字经常出（chū）现在会议进（jìn）程表上（shàng），每个（gè）人都知道谁是直接负责人。如此公开透明的责任制（zhì），使得（dé）每一个员工没有互相推诿（wěi）和偷懒的机（jī）会（huì），一（yī）旦项目（mù）出现问题，很容易找到出现问题（tí）的环节予以（yǐ）纠正，并追（zhuī）究相关责任。而且，一个项目只能有一个DRI，如果超过一个DRI，那就等于没有（yǒu）直接责任人。DRI能（néng）够有效加（jiā）速（sù）决策流（liú）程，也可以减少很多不（bú）必要的会议。14、团队中的团队团队中的（de）团队（duì）是一种将不同的（de）团队及团队成员聚集在一起、从而形（xíng）成一（yī）个无缝的组织（zhī）网络的运营模式（shì）。在（zài）团（tuán）队（duì）中（zhōng）的（de）团队，决（jué）策权被授予每（měi）一（yī）个团队的负责人，而不是集中在一个组（zǔ）织最高层的（de）领（lǐng）导人手里。这（zhè）时，最高层领导的角色就发生了转变。从负（fù）责一个组（zǔ）织中的（de）所（suǒ）有决策，转（zhuǎn）变为为每一个（gè）团队提供（gòng）所需的信息（xī）和背（bèi）景，让他（tā）们都与一（yī）个共同（tóng）的目标相联（lián）系并拥有最好的信息来（lái）帮他们（men）做决（jué）策。15、彻（chè）底坦（tǎn）诚Kim Scott 的整（zhěng）个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员（yuán）工热爱（ài）、团队协作良好的（de）工作环境和氛（fēn）围。后来长期（qī）在 Google 担任团队顾问（wèn）的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能（néng）从工作中感受（shòu）到快乐的方法，那（nà）种快（kuài）乐的氛围是那么浓（nóng）厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学（xué）资深教员的过程中（zhōng），Scott 了解了苹（píng）果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能，并（bìng）享受（shòu）工作的环境。现在（zài）作（zuò）为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经（jīng）历心得凝（níng）练成了简单（dān）的几（jǐ）个字：彻底（dǐ）坦诚。所有（yǒu）公司创始（shǐ）人都可以（yǐ）利（lì）用它，来帮助（zhù）员（yuán）工喜欢上自己的工作，并（bìng）发挥出自（zì）己最大的潜能将工作（zuò）做好。

上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接（jiē）挑战他（tā）人对很多（duō）人来说都是很难做到（dào）的，因为说不好听的话就会显（xiǎn）得没礼貌。然而一（yī）旦你成为老板，你就必（bì）须（xū）要（yào）清楚哪些员工作做得好，哪（nǎ）些出问题了，这是你的职责（zé）所在。从上（shàng）图可（kě）以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关（guān）心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。“在（zài）我看来，当员工工作做砸了的时候，批评员（yuán）工（gōng）不光是你的职（zhí）责所在，它（tā）也是你的道德义务。” Scott说道。16、 倾听、决策、交流当你是以管理（lǐ）者、CEO或任何级别领导的身份（fèn）做决策的时候，那么倾听、决策、交流的顺序（xù）就非（fēi）常重要。最（zuì）好按照这个顺利（lì）去（qù）做：首先倾听；然（rán）后决策（cè）；最后（hòu）交流（liú）；而且不（bú）能让它们（men）之间间（jiān）隔太长时（shí）间。这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个沟通模型。关键是（shì）要始终先倾（qīng）听，不要乱了顺序（xù），而且尽量缩短每（měi）一步之间的时间差。